Fabrice Cambolive, CEO de Renault : “España es clave para Renault porque democratiza nuestra tecnología híbrida”

El Grupo Renault acaba de presentar su balance de 2025 y lo ha hecho con una buena nota. A nivel mundial creció un 3,2% con 2.336.807 vehículos vendidos en todo el mundo y sus tres marcas lograron cuotas importantes en todos los mercados. Presente en Europa, Oriente Medio, Corea, Latinoamérica, India y Marruecos, la marca Renault vendió a nivel global 1.628.030 vehículos, Dacia 697.408 coches y Alpine superó las 10.000 matriculaciones por primera vez.

Hablamos en una entrevista exclusiva con Fabrice Cambolive, CEO de la marca Renault y responsable de crecimiento (Chief Grow Officer) del Grupo Renault, sobre el presente y sobre lo que se espera de 2026 con muchos frentes abiertos, retos globales y la necesidad de una evolución tecnológica hacia la electrificación total.

Crecen como grupo y también como marca dentro de un mercado europeo muy competitivo y con mucha presión por parte de los fabricantes chinos, ¿qué están haciendo para poder seguir creciendo?

Lo primero que hay que hacer es trabajar en la gestión del valor que se le da al producto, osea, el valor residual. Si se quiere mantener un alto valor residual, hay que elegir la estrategia adecuada en motores. Hay que aportar un valor real al coche, como hicimos con el R5, en cuanto a competitividad, conectividad y chasis.

Y esto es muy importante porque es lo que al final garantiza el valor residual del coche. El valor residual de los coches híbridos actuales es ahora superior al de un coche normal con motor de combustión interna, pero también superior al valor residual de un híbrido enchufable y superior al valor residual de los coches eléctricos. Esto significa que, si se toman las decisiones tecnológicas adecuadas, a veces se obtiene una recompensa segura.

¿Están, pues, con la tecnología adecuada en el momento adecuado?

Cuando miro el nivel actual en Europa, estamos vendiendo más de 400.000 híbridos entre Renault y Dacia, y estamos a la altura de Toyota. Diría que somos los dos referentes del mercado para este tipo de motores. Cada vez que lanzamos un nuevo motor, estamos reduciendo nuestro nivel de CO₂, aunque el precio siga siendo más alto que el de los modelos de combustión interna. Además, el coste de uso es mucho mejor.

Creo que esto nos está ayudando mucho a proteger el valor en un mercado que podría ser pesimista. Hay que apostar por la calidad de la gestión en cada país y la gestión de nuestra combinación de canales de venta. Cuando se está en una situación en la que se lanzan un montón de productos nuevos, es fácil aumentar los volúmenes, utilizando todos los canales sin distinción.

¿Qué canal considera más importante?

Hay un canal clave, que es el canal particular, porque es el que expresa el valor real del coche, ya que es el juicio final de los clientes, los que al final pagan por ello. Intento ser muy coherente en términos de gestión con todos mis equipos para seguir estas reglas y poner toda la atención en el comercio particular. Esto no significa que los canales de alquiler a corto plazo y demás no sean importantes, al contrario. Pero si se tienen los buenos ingredientes, la buena materia prima, todo sale. La materia prima es el rendimiento en el canal particular, y si va bien, todos los demás canales seguirán. Este es el segundo gran ingrediente para proteger nuestro valor como marcas.

¿Hay algún otro elemento clave para obtener los buenos resultados que acaban de acreditar en 2025?

Es muy importante nuestra capacidad para estar presentes en todos los rangos de precios. Creo que en los últimos cuatro años nuestra cifra de ventas ha ganado casi 10 puntos en el segmento C. Hemos pasado del 28% al 38%. Si nos fijamos en lo que hemos hecho, también en términos de combinación de opcionales, por ejemplo, la versión Alpine está funcionando muy bien. El acabado Alpine de nuestros coches en Renault está funcionando muy bien. Y en la mayoría de los coches, representa más del 20% o 30% de nuestras ventas.

Si vemos la capacidad de Dacia para entrar en una nueva franja de precios, lo hacemos no solo llegando al segmento C con el Bigster, sino también duplicando nuestras ventas de híbridos, lo que nos permite entrar también en una nueva franja de precios.

¿Pero Dacia siempre se ha visto asequible?

Claro, es nuestra religión y no la podemos olvidar porque pensar en Dacia significa ser los más asequibles en los diferentes tipos de energía o tecnología que podemos ofrecer. Si no lo haces, si te rindes ante la presión, puedes perderlo todo rápidamente. Es la elección tecnológica adecuada, la gestión apropiada con una buena combinación de canales y la capacidad de vender en rangos de precios más altos, pero siempre al precio idóneo para Renault y para Dacia.

El objetivo final son los coches eléctricos y la electrificación total. Pero ahora, los coches híbridos son muy importantes en España. En términos de producción, ¿qué opina del importante papel de España en el grupo Renault en este momento?

Hace unos días celebramos en Valladolid la producción de nuestro coche 11 millones. Eso representa un éxito enorme, que resume algo constante a lo largo de todo este periodo. En ese sentido quiero dar las gracias a todos los trabajadores que lo han hecho posible, porque no siempre hemos tenido buenos momentos y hemos necesitado mucha flexibilidad. Y la suerte es que, independientemente de las variaciones del mercado y del rendimiento, esta planta siempre ha estado ahí para nosotros.

La hibridación es clave, luego España lo es…

Cierto. Las plantas españolas están desempeñando un papel importante porque tienen la labor de democratizar nuestra tecnología híbrida. Creo que todos los coches que se producen ahora en España se benefician de la tecnología híbrida. Creo que el nivel de híbrido ahora para un Captur o un Symbioz es casi del 100%. El Captur ahora supera el 50%. Esto significa que estamos apostando por esta nueva tecnología y, para impulsar este tipo de tecnología, por supuesto, hay que apostar por unas capacidades de fabricación e ingeniería muy competitivas. Y ese es el caso de España.

El debate nos lleva a 2035 y saber si todo será eléctrico o no. ¿Cómo lo ve?

Sí, se ha hablado mucho sobre ello. Pero creo que, al final, lo más importante es la trayectoria y la mejora de la mezcla híbrida en Europa cada año, que, francamente, es muy alta en el mundo no eléctrico. Eso demuestra que la transición está en marcha. Y para mí esto es lo más importante antes de ver si en 2035 seremos 100% o 90% eléctricos.

El cambio constante de las normativas o el cambio de interpretación de las normativas por parte de la comunidad europea. ¿Es un problema? ¿una buena noticia?, ¿qué es para un grupo como Renault?

Pues no sé si es un problema o una oportunidad, lo que está claro es que es un factor con el que tenemos que jugar. Ahora tenemos que lidiar con eso. Tenemos que aceptarlo. Y la mejor manera de hacerlo es sabiendo que este punto es uno más entre muchos cambios y certezas en el mundo. Si tomamos todo lo que ocurrió el año pasado, el cambio en términos de aranceles, el cambio en términos de normativa, un tipo diferente de subvenciones en cada país de Europa, etc. nunca terminaremos con este tipo de debate.

¿Qué se puede hacer?

Lo que podemos hacer nosotros es cambiar y adaptarnos a ello. Y para mí, la mejor manera de adaptarse a eso es esta capacidad de estar al mismo tiempo muy centrados en alguna dirección estratégica. Eso es lo que hicimos, apostando por una plataforma dedicada, la localización híbrida en algunos países como Brasil o India. Al mismo tiempo, hay que ser rígido, pero al mismo tiempo hay que ser flexible y ser capaz de jugar en ambos niveles. Creo que tenemos que aceptarlo. Tenemos que tener en cuenta que siempre será así en los próximos años. No va a cambiar. Y para adaptarnos a ello, tenemos que ser capaces, al mismo tiempo, de ser muy selectivos en algunas prioridades, pero muy ágiles en este marco, el marco estratégico que estamos decidiendo.

¿Qué elementos hay que trabajar?

Se trata de un ejercicio de gestión, que no es fácil porque si no eres capaz de tomar una decisión, aumentas tu diversidad comercial. Si aumentas tu diversidad comercial, aumentas tu stock. Si aumentas tu stock, aumentas tus costes, tu cuenta. Si aumentas tu cuenta, destruyes tu valor. Creo que es muy importante ser a veces bastante estricto cuando decidimos, por ejemplo, eliminar el híbrido enchufable de Renault Captur. Lo hicimos hace cuatro años. Fue una decisión difícil porque se recortaba en el aspecto tecnológico. Pero si esto te permite lanzar una oferta de ventas después y hacer casi el 100% del volumen con híbridos, que son muy competitivos, es una elección ganadora. Así que hay que ser muy estricto a la hora de apostar por la tecnología adecuada y ser coherente. Es complicado, pero lo hemos intentado.

Acaba de presentar unos resultados muy buenos en todo el mundo. Está creciendo en todos los mercados. ¿Qué importancia tiene el mercado fuera de Europa para el Grupo Renault?

Como sabe, para el Grupo Renault, las ventas fuera de Europa representan alrededor del 30%. Para Renault, ahora está aumentando, hasta el 38%. Creo que hay dos temas muy importantes fuera de Europa. El más relevante es, por supuesto, cuáles son los países. Nuestra presencia geográfica mundial es ahora bastante densa porque podemos apostar por cinco centros de operaciones plenamente desarrollados -Brasil, Turquía, Marruecos, India y Corea- donde somos capaces de concebir, desarrollar y producir coches específicos para esas regiones, lo cual es bueno. Diría que fuera de Europa tenemos dos claves. La primera es lo que yo llamo los hubs (mercados) puente, es decir, Marruecos y Turquía, porque son centros productivos que pueden tener un pie en Europa y otro fuera de Europa y realizar una doble actividad entre la importación y la exportación.

Y después de eso, tenemos hubs en los que creemos que el mercado crecerá más rápidamente en el futuro. Como India y Brasil, que juntos representarán casi el tamaño del mercado europeo el año que viene, que es enorme. En esos países, tenemos que ser competitivos, profundizar aún más en términos de localización, adaptarnos aún más a las necesidades de los clientes, que a veces son diferentes de lo que esperamos en Europa. Lo vimos hace poco en Corea, con todo el nivel de conectividad que tenemos que incorporar a un coche para estar al nivel del mercado en este tipo de países.

Parece un mercado importante…

Lo es. Este es un punto en el que también tenemos que centrar nuestra atención, porque este mercado crecerá y, en algún momento, podremos beneficiarnos del trabajo que estamos realizando en él en términos de competitividad con las piezas, de conectividad y también de tecnología. Por ejemplo, si queremos ser hipercompetitivos en híbridos, el hecho de desarrollar en esos países motores híbridos específicos nos ayudará algún día también en Europa. Esto es algo muy importante. Yo diría que ahora nos encontramos en una situación en la que, en un mundo muy fragmentado, somos capaces de adaptarnos a algunos mercados con un potencial muy alto, como la India o Brasil. Y creo que tenemos que acelerar nuestra agilidad para jugar entre las regiones por el bien de nuestra competitividad y de nuestros clientes.

En cuanto a los coches eléctricos, en Europa es muy importante el crecimiento de Renault. Pero, ¿qué opina usted? ¿Cree que se podrá frenar el crecimiento de las marcas chinas en el sector de los coches eléctricos y que Renault será capaz de presentar un producto muy bueno frente a los competidores chinos?

Si nos fijamos en los resultados de este año, nuestro crecimiento en el mercado de turismos, es decir, donde están los chinos, está al mismo nivel o incluso por encima del de los propios chinos, porque hemos crecido un 10% en turismos desde Renault. Los chinos están subiendo el listón para todos los fabricantes europeos. Son un competidor de primer orden, pero en cierto modo también están subiendo el listón en términos de conectividad, competitividad y velocidad de lanzamiento de los coches. Como se puede ver en los resultados, también se centran bastante en la venta particular.

¿Es positiva esa competencia?

Para mí, sí, porque compiten en el mercado real. Pese a los chinos, el año pasado fuimos capaces de estar entre los ganadores. Y gracias no solo a nuestra elección tecnológica, sino también a nuestra capacidad para beneficiarnos de nuestro legado (heritage), de nuestras marcas icónicas, si nos fijamos en el éxito del R5, pero también, y esto es importante, de nuestra larga colaboración con nuestra red.

Y, en cierto modo, cuando analizo nuestro rendimiento, la ganancia en términos de cuota de mercado en Europa se debe, por un lado, a nuestra capacidad para mantener la fidelidad de nuestros clientes, pero también al lanzamiento de productos atractivos capaces de conquistar nuevos objetivos, como hicimos, por ejemplo, con R5. Esto significa que, al final, China está subiendo el listón. Será difícil para todas las marcas, y depende de nosotros convertir eso en una oportunidad. Y, francamente, en 2024 demostramos que tenemos muchas razones para ser positivos y optimistas sobre el rendimiento de las marcas, incluso de las marcas libres.

¿Cuáles son los coches más importantes en los que se van a centrar para mantener estos buenos resultados en 2026?

Dependerá de las regiones y de las marcas. Pero cada región, cada marca, tiene retos muy, muy concretos. Diría que para Renault la clave es nuestra capacidad para volver al segmento A con el Twingo. Tenemos muchas expectativas en este segmento, al que volvemos con muchos clientes que esperan una nueva oferta asequible en el segmento A. Por supuesto, también tendremos que transformar el nuevo Clio y transformar nuestra estrategia sobre los híbridos con, diría yo, el doble efecto de un nuevo Clio y un nuevo R5, lo que también supone un gran reto para Renault Europa el año que viene.

¿Su estrategia es nueva?

Lo estamos haciendo de una manera diferente a como lo hacíamos en el pasado, porque todos esos coches están realmente enfocados al mercado particular. Esto significa que todos esos coches son también coches rentables. Así que esto es muy importante.

¿Y en Dacia?

El reto será confirmar el buen comienzo de Bigster y la capacidad como marca para vender en el segmento C a clientes particulares porque siempre decimos que el segmento C es para flotas. No, hay mucha gente que quiere comprar un segmento C al por menor. Y Dacia, en cierto modo, está dando una respuesta inteligente a esto. El segundo reto será tener la capacidad de democratizar los motores híbridos en toda la gama. En cuanto a las regiones, creo que, como han visto, estamos apostando fuerte por el Filante en Corea. Este será uno de nuestros objetivos principales. Y, por supuesto, prepararemos en Brasil y en la India nuestra nueva gama, que comenzará ya en Brasil con el lanzamiento del Kardian y en la India con el lanzamiento del Bigster. Esa es nuestra prioridad, diría yo, en todo el mundo.

¿Podemos soñar con un Dacia en España en algún momento?

Hasta ahora no tengo ninguna información, lo que significa que no puedo responder a esta pregunta. Lo que pienso es que, una vez más, estamos demostrando que somos capaces de adaptarnos en cada momento. No lo sé, pero en este momento no tengo ninguna información.

¿Qué espera del mercado europeo en 2026 y qué espera de España en 2026?

Lo que espero en 2026, en un mercado estable, es tener un crecimiento rentable. Creo que creceremos, pero lo haremos sin sacrificar nuestra rentabilidad, gracias a nuestros nuevos productos y a nuestras elecciones tecnológicas. Eso es lo que espero para Europa.

Lo que espero para nuestra marca en España, diría que es una doble expectativa. La primera es ser líderes en términos de cuota de mercado particular, eso es seguro. Y la segunda es ser los embajadores de la electrificación del mercado, ya sea en España o en el mercado europeo.

Están detectando en los nuevos mercados una evolución diferente a la de los mercados europeos. ¿Considera que es una situación óptima para desarrollar la nueva electrificación en el resto de los mercados? ¿Y qué dificultad entraña gestionar la electrificación en mercados como Sudamérica o Corea, por ejemplo?

El mundo y los mercados están bastante fragmentados hasta ahora. Pero este paso hacia la electrificación es ahora global. Cuando se observan todos los mercados, siempre sorprende ver que, de repente, de un día para otro, los coches eléctricos están ganando batallas muy tangibles. Se ve en Corea con la llegada de Tesla, por ejemplo, que ha revolucionado el mercado de los vehículos eléctricos, que estaba estancado. Se ve en Corea con los híbridos en Corea pasaron en cuatro años del 10% al 30% del mercado.

¿La electrificación es algo global?

Totalmente, la electrificación ya sea suave con híbridos o híbridos completos o totalmente eléctricos es, francamente, una tendencia global. Y el reto no es dudar entre los coches electrificados o los coches con motor de combustión interna, sino ver cómo se combina este deseo de reducir las emisiones de CO₂ con la accesibilidad de esos coches. Para mí, lo importante es tomar la decisión correcta en cuanto a los motores. Lo que estamos haciendo como grupo, por ejemplo, combinando ahora híbridos, GLP, caja de cambios automática, E-4WD, es exactamente el tipo de agilidad que necesitamos en todo el mundo, no solo en España, no solo en Europa, sino en todo el mundo.

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